Věční uchazeči

Na trhu začíná dominovat nová generace uchazečů o práci, která neustále hledá lepší místo.vecniu-01

Jedním z nejoceňovanějších atributů stávajícího i potenciálního zaměstnance je loajalita. S příchodem nové kategorie tzv. „věčných uchazečů“ (tedy lidí, kteří neustále hledají nové pracovní příležitosti) však může být obtížnější si zaměstnance udržet. Zaměstnavatelé neustále hledají způsoby, jak přitáhnout a udržet ty nejschopnější lidi. ManpowerGroup Solutions, největší světový poskytovatel služeb v oblasti outsourcingu náborového procesu (Recruitment Process Outsourcing) proto provedl průzkum mezi téměř 4 500 žadateli o zaměstnání s cílem lépe pochopit, jak mohou zaměstnavatelé zúročit znalosti o preferencích uchazečů.

37 % zaměstnanců souhlasí s tvrzením „Neustále hledám novou pracovní příležitost“. V globálním průměru je více než třetina všech zaměstnanců věčnými uchazeči. Tento jen ovlivňuje z velké míry rostoucí obliba alternativních způsobů zaměstnávání. Ty se rozvíjejí nejrychleji ve Spojených státech, kde je Věčných uchazečů 41 %.

Podle Jaroslavy Rezlerové fenomén tzv. gig economy, založené na krátkodobých pracovních vztazích, získává větší popularitu a viditelnost díky společnostem, jako je Uber, Lyft či Task-Rabbit, a proměňuje způsob, jakým lidé pracují. Pracovníci mají větší flexibilitu a zaměstnavatelé ušetří peníze za kapitálové výdaje a náklady na zaměstnanecké výhody. Průkopníkem krátkodobých zaměstnaneckých poměrů jsou i technologické firmy. Pro tyto společnosti chce pracovat velký počet lidí, proto je v tomto odvětví nový model přijímán více než jinde. Navíc v důsledku velkého propouštění během hospodářské recese si mladí i starší lidé více zvykli na pocit nejistoty v zaměstnání.“

Profil Věčného uchazeče

Kdo jsou věční uchazeči? Většinou se jedná o mileniály, respektive o podskupinu mileniálů. Šedesát procent věčných uchazečů jsou právě mileniálové či generace Y (18 až 34 let). V rámci této věkové skupiny patří věční uchazeči spíše ke starším – 70 % z nich je mezi 25 a 34 lety (ve věkové skupině od 18 do 24 let je jich pouze 30 %). Toto upřesnění je důležité, protože naznačuje, že pro postoje věčných uchazečů je generace, do níž patří, méně důležitá, než vyplývalo z předchozích výzkumů. Mileniálové s větší pracovní zkušeností jsou více zvyklí pravidelně hledat jinou práci. Jejich pověst „přelétavých zaměstnanců“ platí především pro věkovou skupinu od 25 do 34 let. Zdá se, že ve vychovávání věčných kandidátů hrají svou roli i zaměstnavatelé. Možná nechtěně přispívají k tomuto fenoménu tím, že neplní očekávání kariérního růstu a rozvoje.

Nedávná zpráva ManpowerGroup nazvaná Mileniálové a kariéra: vize 2020 ukázala, že „pro mileniály je jistota zaměstnání zásadní, ale definují ji odlišně“. Pokud dostanou příležitost, posunou se jinam nebo výš, ale většinou očekávají růst u stejného zaměstnavatele. Zpráva dále uvádí, že „mileniálové změnili vnímání jistoty zaměstnání směrem k jistotě kariéry“. Svůj vývoj vnímají holisticky, nikoli na základě jednoho zaměstnání.

Věční uchazeči se od svých ostatních kolegů liší. Jejich spokojenost v zaměstnání je nižší, je u nich až dvakrát větší pravděpodobnost, že nebudou se svou prací spokojeni. Mnozí z nich (43 %) si myslí, že je jejich zaměstnání pouze dočasné. Existuje u nich téměř čtyřikrát větší pravděpodobnosti (38 % oproti 10%), že budou souhlasit s tvrzením „nejlepší pro můj kariérní růst je často měnit zaměstnání“. Existuje u nich více než dvakrát vyšší pravděpodobnost (57 % oproti 24 %), že budou souhlasit s tvrzením „nejlepší způsob, jak získat vyšší plat, je často měnit zaměstnání“.

Postoje věčných uchazečů se promítají i do jejich jednání. Jsou aktivnější na pracovních portálech či na profesních sociálních sítích (například na LinkedIn), častěji se ucházejí o zaměstnání a tvrdí, že jsou lépe informování o různých aspektech určité práce než jejich kolegové. Vědí toho také většinou více než ostatní o pracovní pozici a podniku, a to dříve ve výběrovém procesu.

„Jedna z nejzávažnějších hrozeb, která s věčnými uchazeči souvisí, je nedostatek stability firmy vyplývající s příliš vysoké fluktuace zaměstnanců. V odvětvích, jako je strojírenství nebo finance, to může mít negativní dopady na plán výroby či na úroveň kvality. V odvětví služeb může fluktuace zaměstnanců ohrozit vztahy se zákazníky,“ řekla Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka ManpowerGroup Česká a Slovenská republika.

Tito zaměstnanci navíc nezůstávají pasivní. 29 % věčných uchazečů se v posledních 6 měsících ucházelo o tři až devět pracovních pozic, 12 % se ucházelo v posledních 6 měsících o více než 15 zaměstnání – to je třikrát více než jejich kolegové.

Povýšit nebo odejít

Počet věčných uchazečů se na různých trzích liší, ale všechny spojuje hledání „možností postupu“. 15 % uvádí, že „možnost kariérního postupu“ je důvod, proč hledají jinou práci, a 42 procent tvrdí, že je to jedno ze tří nejdůležitějších kritérií, když se rozhodují o své kariéře.

„Možnost postupu“ je ještě významnějším motivačním faktorem při rozhodnutí k okamžité změně. U věčných uchazečů figuruje na druhém místě za „platem“ mezi třemi hlavními důvody pro okamžitou změnu zaměstnání.
„Zaměstnavatelé musí usilovat o to stát se preferovanými zaměstnavateli na trhu práce. Firmy musí vytvořit takovou podnikovou kulturu, kterou lidi nebudou chtít opouštět. Značka zaměstnavatele a důvěra jsou dnes klíčové složky,“ řekla Jaroslava Rezlerová.

9 tipů pro udržení zaměstnanců a jejich výběr v dnešním světě věčných uchazečů

1) Jasně mluvit o kariérním postupu
Náboroví specialisté musí umět uchazečům „prodat“ možnosti jejich postupu a to i v případě, že se na to explicitně neptají. Právě kariérní postup se stává stále významnější složkou „hodnotové nabídky“ zaměstnavatele. Chce-li zaměstnavatel získat nejlepší a nejschopnější lidi, musí tuto informaci jasně a zřetelně sdělovat na nejrůznějších místech a při nejrůznějších příležitostech a nečekat, až se uchazeč sám zeptá. V některých případech může být důležitou součástí komunikace i řešení nerealistických očekávání uchazeče.

2) Proměnit slova ve skutky
Klíčové je odlišit se od ostatních a vytvořit takovou hodnotovou nabídku zaměstnavatele, v níž mají možnosti kariérního postupu významné místo. Nicméně zcela zásadní je slib také splnit. Zaměstnavatelé musí vytvořit takové prostředí, které z hlediska vnímáními zaměstnance jasně odráží to, co mu bylo řečeno. Poskytování zpětné vazby a otevřená komunikace se zaměstnanci je pro udržení si věčných uchazečů rozhodující. Vzhledem k tomu, že pracovní poměr není pro tyto zaměstnance důvod, aby si nehledali jiné místo, musí manažeři vnímat věčné uchazeče jako součást neustálého soupeření o nejlepší zaměstnance. Účinné rozvojové nebo bilanční pohovory nesmí být pouhá formální hodnocení. Některé společnosti dokonce zkouší zcela zrušit výroční proces hodnocení zaměstnanců. Nová generace zaměstnanců si musí být průběžně vědoma, co je potřeba proto, aby se mohli v rámci společnosti posouvat.

3) Vyzdvihnout příklady kariérního postupu
Nejvěrohodnější způsob komunikace o těchto osobních úspěších je sdílení zkušeností mezi kolegy. Zaměstnanci by měli být podporování (případně i s odměnou) v tom, aby své zkušenosti sdíleli na sociálních mediích, na webových stránkách zaměstnavatele, při networkingových akcích, rozhovorech, na pracovních veletrzích a dalších událostech, kde vystupují jako „vyslanci“ svého zaměstnavatele. Osobní pozitivní zkušenost je nejlepší argument v hodnotové nabídce zaměstnavatele zaměřené na možnost kariérního postupu.

4) Rozšířit definici kariérního postupu
Výzkum ukázal, že věční uchazeči a mileniálové mohou chápat postup v zaměstnání jinak než předchozí generace. Odměna je stále důležitá a tradiční koncepty, jako je povýšení, stále mají svůj význam, ale zaměstnavatelé by měli rozšířit definici „postupu“ tak, aby zahrnovala i nové role, rozmanitost práce, významnější projekty, projekty prospěšné pro komunitu či společnost a celoživotní vzdělávání, které posiluje schopnost zvládat nové výzvy.
Jedna z výhod, která je pro mileniály zvlášť zajímavá, je možnost pracovat v zahraničí. Mileniálové uzavírají manželství a zakládají rodiny později, a proto si cení možnosti získat zkušenost z jiného kulturního prostředí.

5) Podporovat učenlivost
Věční uchazeči se chtějí neustále vzdělávat. Mileniálové vědí, že učenlivost je důležitá. „Učenlivost“ znamená chuť a schopnost rychle se vyvíjet a přizpůsobovat svoje schopnosti a dovednosti tak, aby člověk zůstal zaměstnatelný po celý aktivní život. Věční uchazeči vyrůstali v rychle se měnícím technologickém světě a vědí, že dovednosti a znalosti potřebné pro efektivní fungování se proměňují. Zlepšování dovedností je dnes součástí každodenního života. Zaměstnavatelé mohou podporovat učenlivost tím, že budou nabízet či hradit programy profesního rozvoje, interní či externí školení a vzdělávací programy pro získání vyššího titulu.

6) Mentoři, mentoři, mentoři
Věční uchazeči oceňují pracovní prostředí s kulturou mentoringu. Získávání dovedností, pravidelná zpětná vazba, týmová práce a setkávání se s úspěšnými vzory utužuje vazbu mezi zaměstnancem a společností, pro niž pracuje. Mnoho bystrých mileniálů si vybere pozici, kterou by chtěli v rámci organizace získat, a pěstují vztahy se zaměstnanci, kteří ji zastávají. Vedoucí pracovníci by to neměli vnímat jako hrozbu, ale naopak to přijmout za své.
Společnosti musí podporovat a odměňovat manažery, kteří sami plánují, kdo nastoupí na jejich pozici po nich. Kultura mentoringu pomáhá udržet věčné uchazeče, ale také zabraňuje vytvoření mezery ve schopnostech a dovednostech mezi nastupujícími a zkušenými zaměstnanci, chrání institucionální vzdělávání a kombinuje nejlepší zkušenosti a neotřelé myšlení. Kulturu mentoringu nelze vytvořit ze dne na den a může se setkat s nechutí ze strany starších zaměstnanců, kteří jsou zvyklí fungovat s kolegy na konkurenční bázi, nicméně její přínosy pro firmu jsou významné.

7) Vybudovat komunitu talentů
Usnadněte věčných uchazečům zapojit se do komunity potencionálních talentů. Vytvořte možnosti jednoduché on-line registrace a získávání upozornění na nové pracovní pozice, ať už je to na sociálních sítích, kariérních stránkách či webových stránkách společnosti.

8) Věnovat se i nevyhovujícím uchazečům
Velká otevřenost vůči uchazečům zároveň znamená, že se firmě bude hlásit řada uchazečů s nedostatečnou kvalifikací na danou pozici. I těm by se ale měl personalista věnovat a případně jim nabídnout jinou pozici, nebo je nasměrovat jinam. Je třeba s nimi otevřeně komunikovat, aby si nevytvořili negativní dojem, který může být sdílen a umocněn na sociálních sítích. Možnou frustraci způsobenou odmítnutím uchazeče je možné snížit jasně formulovanými požadavky na schopnosti a dovednosti v personální inzerci.

9) Bojovat proti mýtu o fluktuantech
Starší generace manažerů má tendenci stigmatizovat novou generaci uchazečů, jejichž životopis ukazuje, že často střídají zaměstnání. Věční uchazeči a mileniálové mohou rozmanitost pracovních zkušeností považovat za výhodu, zatímco starší generace ji považuje za důkaz nestability a nedostatku loajality.

Ke změně postoje k častému střídání zaměstnání přispěla také technologická odvětví, v nichž zaměstnanci často mění společnosti, pro které pracují, aby udrželi krok se špičkovými technologiemi a produkty. U technologických podniků je nízká fluktuace zaměstnanců znamením stagnace a někdy i neschopnosti zvládnout nové výzvy.

„Starší generace manažerů může vnímat věčné kandidáty a jejich střídání zaměstnání jako něco špatného. To je však mýtus, proti kterému musíme bojovat. Mnoho uchazečů jen hledá tu nejlepší příležitost, ale zatím se jim to nedaří. Pokud společnost naplní jejich očekávání, budou loajální,“ řekla Jaroslava Rezlerová.

Věční uchazeči znamenají pro zaměstnavatele velkou výzvu z hlediska retence pracovníků. Myslet si, že „na druhé straně je tráva zelenější“ je zcela přirozené. Firmy mohou obrátit skóre ve svůj prospěch, pokud se stanou „preferovaným“ zaměstnavatelem a vytvoří „hodnotovou nabídku“ založenou na možnostech kariérního postupu. Věční uchazeči také představují příležitost vytvořit komunitu potenciálních talentů. Věční uchazeči se stávají novou normou. Pokud zaměstnavatelé existenci tohoto fenoménu nepřijmou, riskují, že budou v globální konkurenci v oblasti náboru a retence nejschopnějších pracovníků tahat za kratší konec.